Многие риски бизнеса связаны с устойчивым трендом последних лет — дефицитом квалифицированных кадров. Рынок труда окончательно стал рынком соискателя — по данным Росстата, уровень безработицы в августе 2023 года опустился до исторического минимума в 3%. И если в 2022 году российские предприятия были сосредоточены на восстановлении цепочек поставок, то сегодня на фоне расширения многих производств бизнес с новой остротой ощутил потребность в людях. Как следует из опроса Банка России, в 2023 году отечественные компании столкнулись с рекордным уровнем кадрового голода за последние 25 лет: о нехватке персонала заявили 60% промышленных предприятий и 80% сообщили о проблемах с наймом. Наиболее сложная ситуация с кадрами складывается в обрабатывающих отраслях, особенно в машиностроении и химической промышленности. Разберемся, какие меры компании противопоставляют растущему спросу на труд.
Многие работодатели начали с пересмотра фонда оплаты труда. Так, 75% опрошенных ЦБ предприятий уже повысили заработную плату сотрудникам с начала 2023 года. Среди других популярных решений — внедрение технологий автоматизации и привлечение кадров из других регионов. Очевидно, что в краткосрочной перспективе без учета стратегии развития предприятия эти меры могут привести к еще более значительным издержкам и фактически станут «латанием дыр». Кадровый кризис становится системной проблемой российского бизнеса и требует системных решений. Одним из таких решений могут стать собственные программы адаптации и подготовки сотрудников, которые уже действуют во многих компаниях.
На российских предприятиях возрождается наставничество — практика, распространенная в советское время. Это форма обучения, при которой более опытный и квалифицированный работник передает свои знания и навыки коллеге с меньшим опытом. Как показал опрос среди руководителей предприятий несырьевых отраслей, участвующих в программе подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности», 31% компаний развивают систему наставничества уже несколько лет, еще 36% — находятся на этапе внедрения. При этом 60% респондентов считают наставничество и развитие системы адаптации персонала самым эффективным способом преодоления дефицита рабочих кадров.
В условиях кадрового кризиса наставничество решает целый комплекс проблем. Во-первых, это эффективный инструмент для удержания персонала. По данным опроса среди участников программы «Лидеры производительности», 48% предприятий сталкиваются с высокой текучкой на производстве: порядка половины сотрудников покидают компанию в течение года после трудоустройства. При этом люди могут быть полностью удовлетворены местом работы, но испытывают сложности с интеграцией в рабочие процессы. Сложности в адаптации, безусловно, отражаются и на результатах работы. Далее, 44% опрошенных нами предприятий сталкиваются с проблемой низкой производительности новых сотрудников, еще 14% — отметили высокий процент брака на производстве, 52% респондентов назвали главной проблемой при адаптации новичков низкую мотивацию и незаинтересованность в развитии. Наставник помогает новичку в короткие сроки освоить навыки эффективного выполнения операций и работы с оборудованием, легче влиться в новый коллектив, знакомит его с трудовым распорядком, рассказывает о возможностях карьерного роста. Благодаря этому растет вовлеченность сотрудника, а процент увольнений на испытательном сроке снижается. Вместе с тем уменьшаются расходы организации на подбор, адаптацию и обучение вновь принимаемых работников. Кроме того, взаимодействие с более опытным коллегой помогает сотруднику быстрее выйти на ожидаемые показатели труда, сводит к минимуму риск выпуска некачественной продукции.
Особенно это актуально для узкоспециализированных производств, где каждый сотрудник на вес золота. При этом наставничество не требует таких значительных инвестиций и ресурсов, как долгосрочные программы профориентации, которые сегодня предполагают активное взаимодействие работодателей с вузами, школами и даже детскими садами.
В рамках национального проекта «Производительность труда» сегодня уделяется особое внимание развитию культуры наставничества на российских производствах. Эта практика стала важным элементом проектов трансформации бизнеса, разрабатываемых руководителями предприятий, в частности по программе нацпроекта «Лидеры производительности». Так, завод по производству железобетонных изделий ООО «Чонаш» из Республики Марий Эл столкнулся со снижением качества выпускаемой продукции — в последние годы количество брака выросло до 30% от общего объема производства. Низкий уровень компетенций персонала влиял на эффективность всех производственных процессов. При этом текучесть кадров на производстве составляла 80% от сезона к сезону. Выяснилось, что одна из причин сложившейся ситуации — отсутствие системы адаптации и обучения персонала. Из-за высокой текучки на производстве было много новичков, которыми никто не занимался. Они допускали много ошибок и брака. Ситуацию удалось изменить с помощью внедрения наставничества и системы технического контроля. На предприятии разработали систему мотивации наставников на результат, провели оценку компетенций опытных сотрудников, обучили отобранных кандидатов и запустили процесс. Реализованные решения помогли снизить текучесть персонала на 50%, количество ошибок на этапе адаптации — на 70%, а общую долю брака — до 5%. Предприятию удалось значительно увеличить объемы продаж.
Другой пример — одно из предприятий по производству специализированной одежды, которое пришло на программу с проблемой низкой рентабельности одной из шести производственных площадок. Площадка выполняла 30% от всего объема заказов, причем половину передавала аутсорсинговым компаниям, которые часто задерживали сдачу готовой продукции и не могли обеспечить высокое качество. Такая ситуация сложилась из-за низкой квалификации и дефицита основного персонала: швей, мастеров и так далее. Решить проблему предприятию помогло изменение принципов набора и внедрение системы подготовки кадров, которая включала партнерство с местными образовательными учреждениями, обучение сотрудников с привлечением опытных сотрудников других площадок и шестимесячную программу наставничества для новых сотрудников. Наставник сопровождал подшефного до квалификационного экзамена и получал премию за результаты его работы. По итогу реализации решений предприятию удалось сократить сроки и увеличить объемы производства, загрузив мощности на 99%.
