Книга «Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании», автор — Коллектив авторов. — стр.9
Помимо долгосрочных технологических и демографических трендов, нужно учитывать и геополитические закономерности. Они значимо влияют на экономику, ведение бизнеса и технологии. Сейчас вместо глобализации и свободного обмена нарастает дублирование и параллельное развитие в разных блоках, что логично с точки зрения технологического суверенитета. Мир на наших глазах разделяется на политико-экономические блоки, которые не доверяют друг другу, сознательно ограничены во взаимодействии и стараются быть независимыми в области ключевых технологий. Каждый день добавляет аргументов в эту сторону: США перестали использовать китайские камеры видеонаблюдения для государственных объектов, Европа вводит высокие пошлины на китайские электромобили, в России – импортозамещение. Все это по сути – переориентирование с западных технологий на свои и/или восточные.
Фундаментальный анализ происходящего необходим. Однако в современных условиях, когда обстановка меняется слишком быстро, классический цикл «10+ лет – пять лет – один год» имеет мало смысла с точки зрения глубокой проработки. Сейчас тренды нужно понимать и учитывать, но планировать проще, гибче, в коротких горизонтах времени.
Как адаптировать стратегию под российские реалии
Сегодня «Систэм Электрик» нацелена на развитие прежде всего внутри России. Поэтому нам важно и интересно, что происходит именно здесь. Помимо глобальных тенденций анализируем, просчитываем:
• особенности внутренних рынков;
• нюансы и изменение поведения наших клиентов;
• спрос на виды продуктов и технологий в разных сегментах рынка;
• развитие каналов продаж и электронной коммерции в нашей отрасли и так далее.
Многие мировые тренды активно выражены и в РФ, но в разной степени. Кроме того, они развиваются с разной скоростью и со своей спецификой, как в любой другой стране.
В России сейчас время больших возможностей на многих рынках, когда западные компании ушли или ограничили свою работу. Возникает огромное искушение заняться всем сразу – вполне обоснованное, учитывая предпосылки. Поэтому особенно важно в стратегическом плане реально понимать, что делать, а от чего отказываться.
Когда посчитана модель – куда все движется в ближайшие годы, что будет происходить и при каких условиях, – нужно понять, что делает конкретно наша компания. Определяем приоритеты и концептуальные направления развития, под которые распределяем всегда ограниченные ресурсы. Под ресурсами подразумеваю людей, деньги и внимание, фокус усилий руководящей команды.
Внимание – ценный ресурс, потому что, если не прилагать многомесячные и многолетние усилия в интересующем направлении, ничего хорошего не выйдет.
ВАЖНО ПОНЯТЬ, ЧЕМ КОМПАНИЯ БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ, И ЕЩЕ БОЛЕЕ ВАЖНО – ЧЕМ ТОЧНО ЗАНИМАТЬСЯ НЕ БУДЕТ.
Поскольку сил, денег и людей всегда ограниченное количество, как патронов в барабане револьвера, необходимо рассчитать, куда их пустить, чтобы не проиграть в конкурентной гонке.
Переход от классического планирования к гибким подходам
Когда выбраны стратегические направления развития – куда хотим двигаться и инвестировать, – начинается большая рутинная подготовительная работа и расчеты:
• сколько инвестировать;
• какой план;
• сколько необходимо людей, денег и времени;
• кто будет назначен ответственными лицами;
• какой математическо-финансовый аппарат добавится.
Но такой подход хорош в спокойное мирное время, когда есть возможность подумать и предсказать 90 % происходящего.
В ближайшие годы не вижу смысла тратить полгода жизни на создание пятилетней стратегии, которая отправится в мусорную корзину через три месяца, потому что вскроется неучтенный аспект или прилетит черный лебедь. Поэтому логично упростить процесс.
Топ-менеджмент и акционеры компании должны понимать: куда идем, что хотим производить, с какими рынками работать в ближайшие два-три года. Без тяжелой проработки математических аппаратов и моделей – гораздо менее формализованно и фундаментально. Если в пути нужны изменения, встречаемся и заново обсуждаем, какие приоритеты еще валидны, где не угадали или сели на «дохлую лошадь», с которой пора слезать.
Главное – оставить стратегическую суть.
БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТРЕБУЮТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА ВРЕМЕНИ И ПОСТОЯННОГО ПРИЛОЖЕНИЯ УСИЛИЙ, РЕСУРСОВ ПО ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ ВЕКТОРАМ.
Но цикл принятия решений и формат лучше упростить и максимально облегчить. Стараемся миксовать фундаментальный корпоративный подход и формат стартапа.
Важнейший элемент стратегии – команда. Не просто люди, а те, кто создает и впоследствии реализует проекты – enabler (англ. «активатор»). Сейчас нужны творческие и при этом ответственные, потому что
СВОБОДА БЕЗ ПРИВЯЗКИ К РЕЗУЛЬТАТАМ – ЭТО АНАРХИЯ.