Книга «Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании», автор — Коллектив авторов. — стр.2
Еще одно важное условие для мечты: она совпадает с целями акционеров. Один мой знакомый работает генеральным директором крупной российской компании. У него есть большая цель, есть план рывка для ее достижения, но когда с этой идеей он обратился к владельцу бизнеса, то не получил его поддержки. «Слушай, – сказал тот, – ты дивиденды мне плати регулярно, а всякие там новые проекты, тем более связанные с рисками, меня не интересуют». У владельца этой компании, скорее всего, есть своя мечта, но она никак не связана с бизнесом. И очевидно, что предприятие уже попало в стратегический тупик. Если ничего не менять, оно постепенно угаснет.
Конечно, мечта не может быть полностью оторванной от реальности, нужно, чтобы она оставалась достижимой, хотя и амбициозной.
За 30 лет своей карьеры я много раз сталкивался с ситуацией, когда разработка стратегии начиналась с разговоров в духе «какой процент ежегодного роста нужно заложить в многолетний план». Мои коллеги или руководители говорили: «А давайте заложим среднегодовой рост в 3 % (или 2 %, или 4 % и так далее). Это покажет сотрудникам и владельцам, что мы хотим расти, да и выглядит реалистичным в конечном итоге».
Стоит ли говорить, что финал у подобных предложений всегда одинаковый? Скромные результаты и низкая мотивация персонала.
Я называю такой подход «стратегия дожития». Он нравится менеджерам и сотрудникам, которые приходят на работу только за зарплатой. Они стремятся минимизировать усилия, направленные на достижение результатов, и никогда не сделают вашу компанию успешной.
Например, цель «Стать самой крутой компанией в индустрии» звучит на первый взгляд симпатично. Но в такой формулировке она не сработает, потому что абсолютно неясно, в чем именно эта крутость выражается и какие конкретно цифры за ней стоят.
Итак, мечта или долгосрочная цель компании должна быть четко сформулирована, выверена с командой и акционерами. Что дальше? Дальше нужен многолетний, конкретный план по достижению мечты.
План по достижению мечты
Любой компании всегда нужен многолетний план. Вы, конечно, можете сказать: «А зачем? Ведь будущее предсказать невозможно. В 2019 году никто не мог предсказать пандемию 2020-го или специальную военную операцию в 2022-м». Безусловно, предсказать будущее невозможно, но я считаю: по крайней мере, отчасти мы творим будущее своими руками.
Ни пандемия, ни СВО не изменили долгосрочные цели нашей компании. Конечно, мы должны быть гибкими, адаптивными и реагировать на эволюцию окружающего мира. Поэтому мы внесли некоторые правки в долгосрочные цели, чтобы соответствовать времени, но принципиально они остались прежними.
ПОЛАГАЮ, ЕСЛИ ВЫ ВЫНУЖДЕНЫ КАРДИНАЛЬНО МЕНЯТЬ ГЛОБАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ИЗ-ЗА ВНЕШНЕЙ ТУРБУЛЕНТНОСТИ, ЗНАЧИТ, ЛИБО ВЫ НЕПРАВИЛЬНО СФОРМУЛИРОВАЛИ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, ЛИБО ПРОЯВЛЯЕТЕ МАЛОДУШИЕ. РАЗВЕ СТОИТ ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ МЕЧТЫ СВОЕЙ ЖИЗНИ ТОЛЬКО ИЗ-ЗА ПЕРЕМЕНЫ ПОГОДЫ?
Хотя иногда действительно важно отступиться от желаемого. В моей жизни всего две нереализованных мечты, от одной из которых я осознанно отказался. И нисколько об этом не жалею.
Много лет назад я горел идеей получить лицензию пилота самолета. У одного моего хорошего знакомого был частный джет, которым он управлял сам. Мне казалось, что это очень круто, это другой уровень свободы, масса новых впечатлений и положительных эмоций. Но по мере превращения мечты в конкретный план реализации я стал все больше осознавать, что это лишь сиюминутная прихоть. Иными словами, мечта была сырой и плохо продуманной и не улучшала качество моей жизни. Именно поэтому я от нее отказался.
Многолетний план для большинства компаний, особенно со своим производством или заводами, имеет прикладное значение. Например, ваша организация находится на этапе бурного роста, вы испытываете нехватку производственных мощностей и для ее устранения решили построить новый завод. Строительство с соблюдением всех действующих норм занимает как минимум три года. Для расчета бизнес-кейса вам нужен прогноз продаж еще на пять – семь лет вперед после ввода нового объекта в эксплуатацию. Иными словами, необходимо составить план на 10 лет. Будет ли такой план точным? Конечно нет.
Дуайт Эйзенхауэр в свое время сказал поистине гениальную фразу: «План – ничто, планирование – все». Это значит, что многолетнюю стратегию важно каждый год обновлять с учетом насущных реалий. План как таковой малоценен, но важна регулярность его обновления и корректировок. Когда это происходит, вырабатывается соответствующий навык, а качество таких прогнозов становится все выше и выше.
Низкую ценность разовой программы развития наглядно показывает пример формирования бюджета компании на следующий финансовый год. Забегая вперед, скажу, что мы отказались от этого процесса (по крайней мере, в классическом понимании) еще восемь лет назад.
Как выглядит типичный вариант формирования бюджета:
• В конце августа или в начале осени вся организация с головой уходит в детальное планирование доходов и расходов следующего года. На это тратятся тысячи человеко-часов. Планируется каждый гвоздь и каждый карандаш, обосновывается каждый рубль, который вы хотите потратить или заработать.