Книга «Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании», автор — Коллектив авторов. — стр.3
• После трех месяцев упорной работы с чувством исполненного долга вы получаете детальный прогноз на следующий год, называемый бюджетом. Проблема, однако, заключается в том, что скорость изменений в современном мире настолько высока, что к моменту готовности документа он уже полностью устарел и не позволяет вам принимать правильные управленческие решения. Иными словами, три месяца упорной работы большого количества сотрудников потрачены впустую.
Интуитивное чувство, что бюджет малополезен и недостаточен для эффективного управления, появилось в нашей компании еще много лет назад. И мы стали раз в квартал обновлять прогнозы на год, чтобы понимать, где компания находится в моменте. Эти обновления были грубыми, мы не планировали каждый карандаш, а учитывали лишь несколько наиболее важных расходных статей. Единственное, что пересматривали детально, – объем продаж.
В результате вместо одного годового прогноза, называемого бюджетом, мы стали регулярно получать весьма точные планы, которые позволили нам принимать своевременные управленческие решения. Благодаря отсутствию глубокой детализации эти программы развития не вызывали напряжения в организации и не требовали больших ресурсов. С годами они стали частью обычной, ежедневной работы.
Сейчас мы обновляем планы шесть раз в год. С марта по сентябрь 2022 года обновляли их ежемесячно. В том числе благодаря этому мы быстро и эффективно перестроили работу компании после введения санкций, поэтому и добились отличных результатов.
Какова точность наших прогнозов, если мы не обновляем данные по всем статьям расходов? Достаточно высокая. В любом случае она выше, чем точность классического бюджета к моменту завершения работы над ним.
Страшно ли отказаться от четкой формулировки доходов и расходов ради регулярных прогнозов? На мой взгляд, нет. Но это требует некоторой перестройки не только от самой компании, но и владельцев. Последние должны либо быть вовлечены в обсуждение каждого нового проекта развития, либо доверить управление компанией директорской команде и обсуждать статус лишь два-три раза в год.
Подытожим:
1. Для успешного развития компании нужна мечта – амбициозная, вдохновляющая, реалистичная цель.
2. Для ее реализации важно создать конкретный многолетний план, который будет регулярно/ежегодно обновляться.
3. Ежедневное управление бизнесом, включая реализацию как долгосрочных, так и краткосрочных целей, должно быть гибким, а решения стоит принимать своевременно на основании свежей оцифрованной информации.
Сочетание мечты, устойчивых долгосрочных целей и гибкости в ежедневной работе, конечно, не гарантирует успех вашей компании, но создает основу для него.
Мечтайте и воплощайте! Что может быть интересней этого?
Моделировать – значит управлять: стратегия в многослойной реальности (Максим Тевс, президент компании «РМ Рейл»)
Чтобы понять эту жизнь и в ней ориентироваться, мы с детства формируем ментальные модели, которые получаем от родителей, окружающих или из книг. Они позволяют разобраться, что происходит вокруг, и воссоздавать «в голове» различные ситуации. Если ментальная модель сформирована – ок, шаблон мышления готов. Он позволяет упорядочить входящую информацию. Если ментальной модели нет – думаем, как структурировать происходящее.
В чем суть моделирования? Берем ситуацию, фиксируем параметры, определяем целевую функцию и моделируем. Если нет целевой функции – непонятно, для чего моделировать. Если не определять константами параметры – моделирование превращается в бесконечные игры разума. Кроме того, всегда необходимо понимать систему координат, в которой мы находимся, и относительно нее определять целевое состояние – куда стремимся.
Чем стратегия похожа на игру?
Ближайшие модели жизни и бизнеса – стратегические игры: го, шахматы, даже шашки, теория игр и так далее. Играя в них, начинаешь переносить на жизнь правила, которые впитал. На Востоке говорят: «Как человек играет, так он будет проявлять себя в бизнесе, и наоборот». Теории стратегических игр глубоко проработаны, их можно бесконечно изучать и применять, чем я занимаюсь уже два десятилетия.
Я читаю минимум одну книгу в неделю, некоторые перечитываю по несколько раз. Например, 10 лет читаю «Стратегию конфликта» Томаса Шеллинга, больше 40 лет изучаю шахматы, чуть меньше – го. В играх, в жизни и в бизнесе есть несколько общих моментов. Во-первых, во всех есть миттельшпиль и эндшпиль (середина и конец игры), нужно знать, что такое цугцванг (когда каждое действие приводит к ухудшению ситуации), дебют (расстановка фигур и первые ходы) – как он развивается, как планировать целевое состояние, ресурсное обеспечение. Во-вторых, всегда есть правила – те самые системы координат, константы, способы моделирования и управление развитием ситуации.
Крайне редко бизнес-ситуация начинается с ровно выстроенных фигур: дебют уже, как правило, случился без тебя, внешние факторы сложились, и есть расклад на рынке, в коллективе, в команде. Когда видишь систему координат, понимаешь, что из этого останется неизменным, что будет моделироваться, какое целевое состояние. Самое сложное – определить, чего точно не будешь делать. Это необходимо объяснить и себе, и команде.