Книга «Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании», автор — Коллектив авторов. — стр.4
Когда есть система координат, понимание, что делать и какими KPI все это измерить, начинаешь погружаться в детали, структурировать, отсекаешь лишнее. Должна остаться единственная цель с пятью (не более) KPI. Почему именно пять?
Так проще выстроить мнемонику KPI – по одной на каждый палец руки. Не может быть пять целей – цель одна с пятью KPI, которые должны быть измеримы в динамике.
И цель важно сформировать не в деньгах, например: войти в топ-5 глобальных игроков рынка, стать профессиональной легендой, создать персональный бренд, сделать компанию международной в условиях текущих санкций – интересная, амбициозная цель. Она должна «драйвить», тогда деньги будут лишь средством, но не целью.
Далее, к цели должны вести пути: план А, план В, план С и так далее. Понятно, что «до молекул» их не пропишешь, но основные триггеры, показывающие, как действовать в том или ином случае, как переключаться на другой путь, должны быть указаны. И все пути между собой важно связать триггерными переходами. Пример: если у плана А есть триггерное событие 1а, реализующее цель, – остальные планы выключаю, не использую; если триггер 1а не может реализоваться, перехожу в план В, смотрю, какие еще триггеры есть и пора ли включать план С, и так далее.
Зачем это нужно, ведь это ресурсоемкое упражнение? Я смеюсь с командой, что
МЕНЕДЖМЕНТ ПОХОЖ НА ЖОНГЛИРОВАНИЕ ШАРИКАМИ: ЕСТЬ СТАЛЬНЫЕ И СТЕКЛЯННЫЕ, И НУЖНО ПОСТОЯННО ДЕРЖАТЬ ИХ В ВОЗДУХЕ – ЕСЛИ ПАДАЕТ СТАЛЬНОЙ, ТО ОТСКАКИВАЕТ И БЬЕТ В ЛОБ, А СТЕКЛЯННЫЙ РАЗБИВАЕТСЯ, НЕ СКЛЕИШЬ.
Поэтому важно все планы поддерживать в актуальном состоянии. Нельзя допустить, чтобы при срабатывании триггера некуда было перейти, не было плана. Все планы необходимо прописать, ресурсы подсчитать, команду ознакомить, взаимодействие организовать. Так формируется этап, который в шахматах называется миттельшпилем (средняя часть партии, когда на доске еще много фигур).
Бывает, что нужно одновременно играть на разных досках. Всегда есть много вариантов для достижения цели, поэтому досок тоже может быть много: рыночная, доска внутренних коммуникаций, HR, личная доска, которая тоже влияет на исход событий. Каждому пригодится умение одновременно играть на всех и взаимодействовать со многими акторами[1]. Развить это поможет только практика.
Совокупность теории и практики лежит в основе удачи и интуиции. Я не верю во внезапные озарения случайного человека из другого направления, который говорит, как надо действовать. Так не бывает. Или это «ошибка выжившего».
Реализация стратегии
Итак, когда у вас уже сформулированы цель, планы, сценарии, далее все шаги нужно приземлить. Здесь хорошо работают всевозможные Deployment X-Matrix[2], когда большую цель каскадируешь на атрибуты цели (KPI), на программы, проекты, причем не только продуктовые, инвестиционные, но обязательно в проекты развития системы управления. Далее все переносится на менеджмент: кто, когда, в какой программе, где ведет, где участвует – определяются пересечения. В итоге вы четко понимаете: на этот KPI через эту программу и совокупность проектов работает вот эта команда. Затем садитесь и договариваетесь с каждым лидером команды, кто и что делает. Потом менеджеры идут к своей команде и делают то же самое. Так каскадируются глобальные задачи до уровня C–Level[3] по всем ключевым блокам.
ЧТОБЫ СИСТЕМА РАБОТАЛА, ТЫ, КАК ЛИДЕР, ДОЛЖЕН ОБЕСПЕЧИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И НАЙТИ ТАКИХ ЖЕ НЕУГОМОННЫХ В КОМАНДЕ – ЧЕМ БОЛЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. ЧТОБЫ ОНИ НЕСЛИ СВЕТ В МАССЫ И ЗАРАЖАЛИ ОСТАЛЬНЫХ.
Здесь важно понять, что «драйвит» каждого человека в команде, помочь людям отыскать профессиональную мечту, замотивировать их обрести вдохновение и действовать.
Если сотрудник приходит только за деньгами – уверяю: через время будут происходить нехорошие вещи. Поэтому важно найти профмечту. При этом, конечно, формируем систему вознаграждения. У топ-20 – это единая система мотивации с разными весовыми коэффициентами: STI (Short-term Incentive) и LTI (Long-term Incentive). Краткосрочная опирается на операционные результаты и на реализованные проекты, а долгосрочная – на достижение цели.
Необходимо постоянно удерживать и свою мотивацию, и мотивацию команды в фокусе внимания. Без единомышленников (где у каждого свои интересы и своя профмечта) практически невозможно достичь цели. Крайне важно понимать и моделировать динамику команды.
Команда – главное звено в реализации
Есть три этапа формирования доверительных отношений в коллективе.
Первый – когда руководитель только заступает на пост, его никто не знает (как руководителя). Есть срок, условно шесть – девять месяцев, когда он должен удержаться, чтобы никого не уволить. Соблазн велик, потому что на новом месте все работает «не так, как надо». Нужно переждать и сработаться.