Книга «Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании», автор — Коллектив авторов. — стр.7
Разработка стратегии компании – это коллективный труд, но всегда должен быть один человек, который управляет процессом и принимает принципиальные решения. Потому что любой долгосрочный план направлен в будущее и подразумевает поиск баланса между риском и результатом.
НЕСОМНЕННО, РАЗВИТИЕ, ИНВЕСТИЦИИ, ИННОВАЦИИ – ЭТО ВСЕГДА ВЫСОКИЕ ШАНСЫ НЕУДАЧ И ОШИБОК, НО КТО-ТО ДОЛЖЕН ИХ НА СЕБЯ ПРИНИМАТЬ.
Поэтому еще до начала формирования целей компании в первую очередь важно понять, кто ее лидер. Причем не обязательно это будет генеральный директор или акционер. Первый пятилетний цикл стратегии я разрабатывал в должности директора по развитию и продажам, что во многом совпадало с поставленными в то время глобальными задачами.
У меня был опыт работы в стратегическом комитете – прекрасная площадка, чтобы набирать знания и материалы для качественного целеполагания. Однако при всей осведомленности каждого участника комитета всегда нужен тот, кто задает общий вектор развития. Дальше задача всех менеджеров компании – сформировать функциональные планы по направлению, которое возглавляет.
Три кита стратегии
Первый. Важно, чтобы лидер проекта по разработке стратегии определил границы, куда компания точно не идет. Всегда есть соблазны – особенно у энергичных бизнесов – двигаться сразу во все стороны. Но это плохо для организации в целом, потому что происходит размывание ресурсов и фокуса, соответственно – результатов в дальнейшем. Поэтому необходимо четко расставить границы: какие продукты и рынки расширяем, а какие ограничиваем – на проработку этих материалов ресурсы не тратим. Конечно, важно искать возможности и новые ниши, но лучше, чтобы этим занималась отдельная структура в компании.
Второй. В большом бизнесе, особенно медицинском, все переживают дефицит кадров. Есть идеи, планы, но нет управленцев, врачей, медсестер. До недавнего времени это была единственная сложность, поскольку вопросов с привлечением денег и поставками оборудования не возникало. Отсутствие специалистов для реализации медицинских проектов – извечная проблема. Поэтому, когда рисуем планы развития, обязательно прилагаем HR-стратегию: где набирать людей, как перестраивать компанию, какая организационная форма будет работать наиболее эффективно. Это важный и сложный блок, определяющий успешность реализации всей концепции.
Здесь же подключаем коммуникационную стратегию – как продвигаем идею: старый продукт на новой территории или новый продукт на своей территории. Нужна четко продуманная система коммуникации с потребителем, чтобы обеспечить реализацию.
Третий. Большой важный блок – финансовая стратегия. Если требуются инвестиции, нужно понимать, откуда они придут, сколько будут стоить. Сейчас этот принципиально важный вопрос вышел на первое место, вместе с вопросом кадров.
Вовлечение акционеров
Важный момент, на который в моей практике многие не обращают внимания, – вовлечение и осознание стратегии акционерами. У каждого из них есть личное отношение к бизнесу и понимание фокуса развития: одному важна стабильная выплата дивидендов, другой заинтересован в повышении стоимости компании. Есть категория акционеров, которым важна реализация своих высших задач – не деньги, а миссия: сделать важное, хорошее, красивое. Invitro совершенно точно всегда была не только про деньги, но про уважительное отношение к медицине и пациентам. Даже вопросы зачастую решали в ущерб экономическим интересам, но во благо миссии – создать компанию для людей и про здоровье.
Когда формируешь стратегию, надо понимать, как ее воспримут акционеры, исходя из своих личных интересов и отношения к бизнесу. Соизмерять и учитывать их ответственность и влияние на вероятность ее реализации.
Риск-менеджмент и документация
Важный элемент стратегии – программа риск-менеджмента, где описаны факторы, которые могут помешать реализации, и порядок действий компании в этот момент. Большая, трудная задача, с которой справляются только истинные профессионалы. Некоторые просто не делают этого, не уделяют должного внимания, потому что ресурсоемко моделировать множество ситуаций и решений.
Пока ты молодой, задорный – бежишь вперед, не хочешь думать про негативные факторы.
МУДРОСТЬ УПРАВЛЕНЦА НАСТУПАЕТ, КОГДА ПОНИМАЕШЬ, ЧТО НАДО БЫТЬ ГОТОВЫМ КО ВСЕМУ – ФОРМИРОВАТЬ РЕЗЕРВЫ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.
Потому что «работа в кризис» и «работа на растущем рынке» – две разные модели управления для разных даже по складу характера людей. Поэтому в период неопределенности больше внимания нужно уделять именно плохим сценариям.
Пример из личного опыта
У Invitro большой опыт покупки компаний на разных территориях – когда мы не открывали подразделения с нуля, а объединялись с действующими организациями в Казахстане, Сибири, на Урале. Однажды мы и сибирский региональный лидер в лабораторной диагностике решили вместе строить сеть медицинских офисов Invitro. От нас – технологии, стандарты, бренд, с их стороны – готовая площадка на локальном рынке. Составили пятилетнюю стратегию с инвестициями, договорились, что каждый внесет равный финансовый вклад в построение сети. Но в один момент партнеры отказались вкладывать средства в проект.